在當今信息時代，要想成為商界精英，就必須要有越來越強的能力來理解競爭、環境、組織和戰略的內涵。企業管理是管理組織的方法，它的最終目標是培養價值觀、提高管理能力、明確組織責任和完善管理體系。其中，管理體系是把所有級別和各個部門的戰略、策略和業務決策聯系到一起。

現在，企業高管最重要的一個任務就是參與制定組織的戰略，并為之獻計獻策。可惜，戰略這個詞被用濫了，不同的人對其有不同的理解，即使那些管理學領域的著名學者和高級管理人員也很難對其進行界定，對其涉及的范圍也很難形成統一的看法。

我們不想添亂，在本來就很長的定義列表上再增添幾個定義，但我們頗為自信地認為，制勝戰略的制定基于創新性和差異性，即與競爭者“不同”，而且要為消費者所看重。經濟學家界定這些差異的目的，用戰略管理術語來說，就是盡量開發獨特的組織資源和競爭力。應該根據組織所在的市場，經過深思熟慮制定戰略，把這些競爭力轉化為競爭優勢。

競爭優勢是組織在市場中定位以獲得優勢的獨特方式。這個優勢往往能夠體現組織是否有能力創造并保持高于行業平均利潤率的可持續水平。戰略規劃能夠幫助組織獲得競爭優勢，而戰略規劃是指以專業的、有系統性的工作，來實現組織的戰略目標，并劃分職責以保證戰略的實施。在制定戰略的過程中，管理決策涉及如下幾個方面。

確定組織活動的范圍。我們要在哪里開展業務？我們的目標客戶是誰？我們要避開哪些競爭者？我們要強調價值鏈的哪些部分？哪些由我們自己來做，哪些進行外包？

協調組織活動與環境。這要求找到一個創造令人滿意的“合適”水平的戰略。

匹配組織活動與資源潛能。這要求在贏得客戶和創造利潤的同時，在能力所及的范圍內開展工作。

在整個組織層面醞釀變化。這可能比較復雜，需要出色地執行戰略。

對組織的重要資源進行合理配置和重新分配。這需要我們在使用資源時找到發揮資源最大潛能的方法。

明確影響戰略的價值、期望值和目標。這意味著決策者要了解正在發生的事情，清楚組織現在和未來發展的方向。

確定組織長期發展的方向。這個時期可能延續五到十年，甚至更長，時間的長短取決于影響產業的變化與競爭的性質。在這個過程中，管理決策可能會因決策者選擇的時間及所承擔的責任的不同而不同。這些決策大體分成三類，即戰略決策、戰術決策和業務決策。

戰略決策具有重大的資源配置影響，給組織上上下下的決策確定基調，本質上比較少見，實際上不可改變，對組織在市場上的競爭力具有潛在的實質性影響。這些策略由高級管理人員制定，將影響組織的經營方向。

戰術決策不及戰略決策的范圍廣，涉及組織政策的制定及執行。這些決策往往由中層管理人員制定，常常會對營銷、會計、生產、經營單位或產品產生重大影響，但對整個組織并不會產生任何影響。一般情況下，與戰略決策相比，戰術決策較少涉及資源。

業務決策是指支持組織運行所需要的日常決策，這些決策會在幾天或幾周內執行。業務決策由基層管理人員制定。業務決策與戰術決策、戰略決策存在明顯區別：業務決策的制定比較頻繁，而且往往制定得比較“倉促”；業務決策往往結構完整，一般會附帶清楚明白的程序指南或者容易理解的參數。

找到一種方式來實現組織與其（經營或者競爭）環境之間恰當的或協調的結合點是企業高管的重要任務，這需要進行大量有效合理的分析，并要考慮到組織所處的全球性的競爭環境。

任何一位高管都不可能把整個競爭領域了解得特別透徹，從而能夠正確地制定所有的決策。在今天這個復雜、混亂的全球性競爭環境中，迫切需要做出有意義事情、進行戰略性思考、提高對競爭領域的了解，這是組織發展并提高其分析能力的原因所在。因此，要想使組織取得成功，必須做好分析。

不過，難道分析不是每個人在學校或工作中學到的嗎？我們能否像其他人那樣僅僅依靠直覺、勇氣和經驗就獲得未來的成功？答案是否定的。我們認為，對競爭、環境、組織和戰略進行的徹底分析，至少在以下幾個方面對你是有所幫助的：對競爭環境中潛在的發展機遇或初露端倪的威脅作出預警；對組織的相對競爭地位進行客觀且非短期的評估；使組織更快、更容易地適應環境的變化；以相關且及時的了解為基礎建立組織的戰略、營銷、銷售或產品規劃；確信決策是建立在系統的了解之上，并且這種了解降低了模糊性和復雜性。

進行績效分析的目的在于能夠更好地了解你所在的產業、你所處的環境以及你的競爭者，從而能夠更好地進行決策。提高決策質量應該有助于提高提供競爭優勢的戰略的質量，而這將帶來優于競爭者的績效結果。

任何分析結果都應該能夠付諸實施，也就是說，是著眼于未來的，應該幫助決策者更好地制定富有競爭優勢的戰略和戰術。此外，分析結果也應該使你能夠比競爭者更好地了解競爭環境，認清現在和未來的競爭者，特別是他們的計劃和戰略。分析的最終目標是帶來更好的經營效果！