每經編輯｜每經記者 萬敏 發自北京    

每經記者 萬敏 發自北京

2010年下半年洪崎行長接受《每日經濟新聞》記者 （以下簡稱NBD）采訪時，民生銀行的“商貸通”余額剛過千億，業內對民生銀行喊出的“做小微企業的銀行”這一口號質疑多于肯定——面對小微金融這一世界性的難題，民生銀行憑什么就敢說自己能解決？

這次接受采訪的洪崎坐在茶幾對面的沙發上，回答問題時他始終面帶微笑，語氣和緩，他說：“今年小微企業貸款的目標是做到4000億元，現在已做到3700億元。”

從千億元到3700億元，民生銀行用了不到三年的時間，小微金融已成為民生銀行最大的特色招牌。而支撐起這塊招牌的是民生銀行決策層帶領下，進行的持續創新。

這不僅沒有引發那些猜測中的關于資產質量、資本消耗的問題，反而使得民生銀行過去幾年來，凈利潤在股份制銀行中的排名一路向前——今年第一季度凈利潤排名第二。業內人士普遍預計，兩年之內民生銀行凈利潤將居股份制銀行之首。

去年末民生銀行通過的第二個《五年發展綱要》描述了這家“武功高強”的銀行會將做些什么和怎么做，這仍然要看洪崎這位民生銀行的創業元老的領導藝術。同時，民生銀行的“武功秘笈”受到了各方高度關注。

而關于新崛起的互聯網金融，由于其在小微金融服務各個環節上的優勢，有顛覆傳統金融可能，那么銀行該如何面對？洪崎表示，馬云是最大的競爭者，必須重視這種模式。

加速轉型做“大零售”/

2012年，民生銀行董事會通過了第二個《五年發展綱要》，提出未來五年要有明確的業務定位和戰略目標，加速轉型、深化改革。其中重要的發展戰略為“聚焦小微，打通兩翼”，洪崎談到，這八個字的核心解讀就是整合資源。

NBD：民生銀行最大的特色是小微業務，“聚焦小微，打通兩翼”這個戰略在業務落地中具體指的什么？

洪崎：之前的服務小微有單點突破的意思，零售、小微、公司業務各做各的，其實這些客戶如果從產業的上、下游來說，他是有關聯的，或者說微小、中小、大企業實際是個產業鏈。

第二個五年發展綱要中，董事長（董文標）提出聚焦小微，打通兩翼，實際上是要把這些資源從內部開始整合起來，達到外部整合，發揮比較好的協同效應。

舉個簡單例子，我們有很多大企業也是民營企業，比如瀘州老窖，它上游有供應商，下游有經銷商，而這些企業主要是小微企業。我們能不能抓住龍頭，對它整體進行整合？這樣風險就能控制，又能批量化的銷售，現金流還能封閉運行，這就是打通兩翼，聚焦小微。

小微是個集合點，它既是零售又是公司。現在小微企業和個人的儲蓄賬戶、理財賬戶關聯很大，它是動態的，銷售中完全可以把個人的產品、零售的產品、公司的產品聯系起來。從公司的角度看，下游經銷商是小微企業，給一個個企業代發工資又是零售的業務，而這些老板又是私人銀行的客戶，老板底下的管理層又是財富管理的客戶，這就是綜合服務。

把原來分割的產品、分割的客戶整合在一塊，協同效應就出來了。

NBD：零售業務是銀行比較傳統的一塊業務，為什么在今后會受到這么大的重視？

洪崎：因為利率市場化是兩方面的，一個是資金成本一定要低，不能都是大額資金。如果都是零售結算賬戶，不論利率水平調整與否，結算賬戶的利率都是很低的，如果有廣大的客戶都是資金成本很低的結算賬戶，那么在資產端不論是做產業鏈還是做其他業務，同行存款利率上浮就不用擔心了。

另一方面，現在貸款利率已下浮到這種程度，再下浮也沒多大空間了。央行規定最多可以下浮30%，現在商業銀行實際執行的利率也就是下浮7%~8%或者10%，再往下就不干了。

但是在存款端，央行規定上浮空間有多少，銀行就能頂到多少。我們看到政策出來后，銀行存款利率馬上就上浮到1.1倍了，因為每一個客戶，尤其是存款金額比較大的客戶，對于各家銀行的利率水平還是比較敏感的。

因此，一定要把零售的基礎打好，但真正的超額盈利不見得來自零售。零售是做負債，能夠為其他業務的合理定價提供穩定的利差。實際上，雖然小微的利差比較好，但是投行、公司金融、交易融資、信用卡、票據、托管等等這些業務也得強。如果盈利能力又強，負債成本也很低，那肯定會是個好銀行，利率市場化或者其他來了就不怕。

只要成本低了，價格戰一旦開打，其他銀行就不見得能打得過我，所以必須多留幾手，把短板補上，不能讓強項受制于短板，一家有明顯短板的銀行在市場變化中間很容易受傷。

NBD：未來零售業務發展的目標是什么？

洪崎：一個銀行不是單一的做一個項目，我們是一個完整的體系。未來零售板塊占主要的，比如50%以上是零售板塊，其余的是公司業務、金融市場業務、投行業務等。

在做這個轉型的時候，不是通過單一途徑去做，小微只是零售大板塊中先抓起來的一個核心，抓住小微100多萬客戶。真正的戰略是實現大零售戰略，所謂大零售戰略就是我們將以小微為中心，包括財富管理客戶、高端客戶，把零售業務的比重做起來。

NBD：這一輪宏觀經濟增速放緩的周期中，各家銀行都在積極尋找自身的轉型道路，您認為未來銀行業發展的趨勢是什么？

洪崎：現在每家銀行都在根據自己的定位做，比如興業的同業業務做得很好，招行零售做得好。這些有特色的銀行都是有機會的，同時，一些銀行現在也有些猶疑，不知道他將來要往何處走。

民生原來比較強的是公司業務，現在主要是通過事業部來做。中國經濟目前處于中速發展階段，如果利率市場化慢一點，銀行不會分化的太厲害，一旦利率市場化加速，銀行就要迅速做出自己的特色來。

另一方面我們也在補短板，以小微為抓手把我們的零售補起來。銀行既要有穩定不變的基礎，也要有自己的特色和變化的靈活性，這樣將來有機會了才能該整合的整合。也就是說銀行自身的武功要強，市場再怎么變化都能夠適應，如果自己沒有壓箱的寶貝，隨著形勢變來變去太累了，哪一塊不變我們就做精、做深、做透，哪一塊變就以變的方式去適應，但始終是圍繞著客戶市場而變。

強化分行區域控制力/

率先啟動事業部改革的民生銀行，在“二五”綱要中要求，分行承擔起實施小微金融戰略的歷史使命，打造一批具有區域競爭力和影響力的重點分行。

NBD：為什么在未來五年內要加強分行轉型？分行的具體職能會發生什么樣的變化？

洪崎：中國在未來一定時間內，還是分行了解區域市場。這次為什么說轉型呢？實際上，是強化分行在當地業務的規劃和實施能力，而不在于把目標值和考核任務直接交給支行，這樣會導致單點支行滿世界跑去做銷售。

現在核心是強調分行對整個區域的控制力、把握的程度以及對支行做什么不做什么的指導、測量和服務。將來這種服務水平到一定程度，總行可以實現數字化、信息化的營銷，未來肯定要走這一步的。

目前全國各個地區特點都不一樣，總行沒那個能力把所有的情況都調查得特別清楚。因此說放在分行，是一個提升，把真正的經營管理和業務營銷，從支行層面提升到分行層面，這是切合中國實際的，如果放到總行層面它就不太落地，不接地氣了。

NBD：分行轉型和事業部深化改革中，業務條線劃分、業務配合和合作方面有什么樣的規劃？

洪崎：事業部是在總行的。分行的強化是從規劃小微業務開始，到市場的方案策劃、支行的專業營銷，是整體策劃的。分行更強調區域特色，怎么在這個地方形成對這個區域最有價值、最有發展前景、最有特色的產業的把控，抓住龍頭來帶動整體的產業鏈的金融發展，這就是分行一定要去做的，支行沒這個能力。

事業部和分行基本是分開的，比如總行有地產金融事業部，分行就不做地產方面的業務了。現在在做的調整是，事業部和分行怎么樣打通兩翼，形成整體的交叉銷售，這個是我們需要做的。事業部有很多大客戶，它的上下游不僅有很多小微企業，也有我們的私人銀行和零售的客戶，怎么樣去打通、整合這些資源很重要。

未來事業部還是朝著整合資源的方向，因為他們越來越專業，對市場的資源整合能力越來越強。我們的金融服務，是在經濟活動中提供杠桿服務，融資、融智、融信息，“一加N”的服務，這個顯然會消耗更少資本和資源。要實現戰略協同，內部機制必須要建好，它是市場化的改革方向。

NBD：近兩年也有不少銀行在流程改造方面下工夫，但我們看到民生銀行在推動改革方面的力度最大，成效也較為明顯，什么因素促成了民生銀行的改革執行力？

洪崎：就是體制和機制。民生銀行的體制和機制是非常市場化的，如果是在國有銀行，我考慮的問題也跟現在不一樣，顯然下面的人考慮問題也不一樣。在我們這里，從董事長開始，一心想的是怎樣把企業做好，讓客戶滿意，把企業盡快做成有特色的、有效益的企業。

這其中是要冒許多風險，有許多坎要過。因為會有許多人不滿，有許多想不明白的事，要闖過去，不是一帆風順的，這其中很多東西是要有擔當的。如果我們不闖出去，股東不滿，就會用腳投票。因此做不好就不能獲得社會的認可。當然，這也確實跟領導人的領導風格有關。

必須重視“阿里模式”/

對于小微金融，業內最初的質疑逐漸轉變為學習與追趕，將小微金融服務納入重點發展業務領域的商業銀行也越來越多，阿里金融在內的互聯網電商平臺也舉起了小微金融的大旗，民生銀行將如何“突圍”？

NBD：越來越多的商業銀行開始重視小微企業金融服務，從經營模式到產品設計，出現了很多同質化傾向。競爭者越來越多，民生銀行對下一步發展小微金融的模式有何計劃？

洪崎：中國經濟轉型顯然從產業轉型開始，已到了拐點，第三產業的比重在逐步提升。這也是其他國家發展的軌跡，民營企業和服務性的小微企業在這個時期是一個增長期，也是現在經濟轉型中，政府特別重視的。這個時期有最重要兩個問題要解決，一個是經濟保持合理的增長速度，二是就業問題，小微企業對國民經濟的貢獻更體現在社會穩定和促進就業。

當然銀行也有一定的社會責任，對一個銀行來說，更重要的是能不能可持續發展。當前銀行面臨著利率市場化和金融脫媒的壓力，所以要考慮大背景，從戰略角度來考慮問題。一旦確定下來，就要把服務小微作為一個重要的戰略去執行。

大家對這個戰略方向是認可的，但做小微有技術性的挑戰。小微企業的金融服務是世界性的難題。一個是風險控制問題，畢竟小微企業抗風險能力弱，小微企業的完整信息難以獲得。二是成本控制問題，每筆單數很小，用款小、急、頻，我們現在小微企業平均授信期限都是一年以內，基本上在6個月左右。

你怎么樣去適應小微金融這種特點？銀行的服務體系，從上至下都要針對小微這種特點，從體制、機制和流程上，一定要有自己的一套服務系統，這是個系統性問題。這幾年，我們為解決小微企業這種問題，做了很多探索。

再一個，做小微金融一定要信息化，對控制成本、防范道德風險能起到很大作用。這幾年，最開始我們做的是一圈兩鏈，圍繞批量化的核心展開，信息取得和管理都能解決剛才說的風險問題、成本控制問題。

后來，做了一些探索，建立專業化支行。現在有十八個行業，五十個支行是小微金融專業支行，比如珠寶，茶葉，石材，水產，服裝等，也獲得了銀監會的支持，銀監會已同意特批民生銀行建設一些小微企業服務的專業支行，這是監管部門對我們服務方式的認可。

對分散的小微企業，我們通過牽頭組建小微企業城市商業合作社，來把他們整合在一起，現在我們已組建了3000多家城市商業合作社。

下一步會將小微企業更加細分，原來貸款500萬元以下的都是小微企業，現在把貸款50萬元以下的微企業分出來，真正的微企業管理方式跟小企業又不一樣。可以按照信用卡的經營方式，將業務放在柜臺上處理，速度更快，真正運用大數定律，今天申請，明、后天就可以放款。

因此，民生銀行這些創新，是對小微企業進行更加深入的研究。下一步要研究小微企業的生命周期、生命特征和服務方式，這樣能夠使我們的小微金融服務更加領先。

NBD：做小微金融的機構越來越多，您認為未來小微金融服務會出現什么樣的趨勢？

洪崎：這里面有三個問題。首先，全國小微企業有4000多萬戶，真正享受到金融服務的也就1000萬，換句話說，僅占25%左右。也就是說，還有不少客戶沒享受到金融服務，所以說未來金融機構開展小微金融的空間還是比較大的。

其次，即使在美國，小微企業也不是全都得到了金融服務，它們也有將近70%享受不到金融服務，需要財政稅收等國家政策來扶持。再細看，國外很多銀行也都做過小微，最后留下來真正做小微的不多，為什么？有些做了一陣子發覺做不了，也堅持不下去，就撤出來了。我們為什么花那么多精力一直在探索，因為我們有信心，有戰略和持續性。如果僅是看到別人做得好就去跟著走，最后都會發現做不下去而只有撤出去。

再一個，剛才說過的風險和成本控制問題，需要對整個銀行進行體系化的改造，絕不是捎帶著做就行，因為將來服務到一定程度，如果回頭一看發現沒有掙錢，那就不劃算了。

至于馬云，他是我們最大的競爭者。阿里金融是基于客戶交易行為形成大數據，測算客戶的交易行為特征，及時提供相應的金融服務，完全顛覆了傳統銀行的運營模式。

NBD：您提到阿里金融，確實它依托阿里巴巴的電商平臺聚集了大量客戶，在對微小企業融資的征信、貸款審批、還款方式等很多環節上，都打破了既有的概念，面對這個新的強有力的競爭者，銀行怎么應對？

洪崎：必須要重視馬云的這種模式，這是銀行以前沒有的。未來基于大數據基礎上的小微開發方式，會改變我們傳統的思維和生活方式，這是個大趨勢，不是簡單的說銀行需要怎樣應對。目前我們也在做自己的電子商務平臺，還在準備中。

股價反映投資者認可度/

自洪崎擔任民生銀行行長以來，曾經飽受投資者詬病的成本收入比持續下降，2009年至2012年，民生銀行成本收入比由42.17%逐步降至34.01%。與利潤的不斷增長一起，各項經營數據的表現，進一步提升了民生銀行在資本市場上的吸引力，從2011年開始，在銀行股板塊的波動中，民生銀行的股價都扮演著“領頭羊”的角色。

NBD：成本收入比近年持續下降是怎樣做到的？

洪崎：兩個方面，一方面增收，一方面節支。增收這方面，近年來，我們的專業化服務能力提高帶來了中間業務收入增長很快，同時，我們的貸款定價能力較高，帶來了利息收入的較快增長，所以近年來我們的營業收入增長很快。

節支方面，是在成本控制上下工夫。重點是關注利潤率和費用率，這幾年我們的利潤增長和費用支出增長是匹配的，費用增量方面逐步在壓縮。當然，基層也有人在表達不滿，費用不夠用啦。但你會發現這都是博弈，最后發現分行工作也做了，而費用與原來相比也在大幅度下降。其他國外的銀行，他們也是對費用控制得特別緊，雖然在大的方面該花還是會花，但日常費用方面摳得很緊。

NBD：民生銀行的股價在銀行股中經常領漲或領跌，反映投資者對民生的關注度是很高的，您認為哪些因素會對股價造成影響？

洪崎：股價的波動反映了投資者對民生戰略及戰略實施的認可或者不認可。從2011年到現在，民生是銀行板塊股價上漲的領頭羊，這證明社會投資者對我們是認可的。有時候波動大一點是對戰略提出疑義的時候，再看一段時間，風險似乎并沒有想象的那樣高，股價就又上去了，圍繞的都是我們的戰略實施過程。

NBD：民生銀行的第二個五年綱要中，提出要用五年左右的時間進入國內銀行業的第一梯隊，在具體經營數據上有什么具體目標嗎？

洪崎：這是民生銀行努力的目標，沒必要設定具體的目標值。心有多大，舞臺就有多大。把握住機遇就能做起來，不可能簡單地靠規模。電商平臺也好，亞洲金融合作聯盟也好，收購兼并也好，我想銀行業會逐步進入到一個整合資源的年代，在整合資源的過程中，機遇就會出現。

零售是做負債，能夠為其他業務的合理定價提供穩定的利差。如果盈利能力又強，負債成本也很低，那肯定會是個好銀行，利率市場化或者其他來了就不怕。

小微是個集合點，它既是零售又是公司。現在小微企業和個人的儲蓄賬戶、理財賬戶關聯很大，它是動態的，銷售中完全可以把個人的產品、零售的產品、公司的產品聯系起來。把原來分割的產品、分割的客戶整合在一塊，協同效應就出來了。

即使在美國，小微企業也不是全都得到了金融服務，它們也有將近70%享受不到金融服務，需要財政稅收等國家政策來扶持。國外很多銀行也都做過小微，但最后留下來真正做小微的不多。

阿里金融是基于客戶交易行為形成大數據，測算客戶的交易行為特征，及時提供相應的金融服務，完全顛覆了傳統銀行的運營模式。必須要重視馬云的這種模式，這是銀行以前沒有的。未來基于大數據基礎上的小微開發方式，會改變我們傳統的思維和生活方式。