每經(jīng)編輯｜每經(jīng)記者 孫宇婷 許自然    

每經(jīng)記者 孫宇婷 許自然

當(dāng)市場(chǎng)認(rèn)為它最有可能成為中國(guó)的WPP集團(tuán)時(shí)，它卻坦言其實(shí)未來(lái)自己更想做IBM。這家公司就是A股公關(guān)第一股藍(lán)色光標(biāo)（300058，收盤價(jià)22.45元）。

從最初被市場(chǎng)稱為“故事大王”到現(xiàn)在的“并購(gòu)大王”——藍(lán)色光標(biāo)上市至今累計(jì)并購(gòu)超過(guò)20家公司，將外延式增長(zhǎng)演繹到極致，但這種創(chuàng)新成長(zhǎng)模式，也招來(lái)一些質(zhì)疑。

作為中國(guó)最大公關(guān)公司的掌門人，董事長(zhǎng)趙文權(quán)曾在公開場(chǎng)合表示，自己的夢(mèng)想只是做一個(gè)“宅男”。那么，這個(gè)有著“宅男夢(mèng)”的男人，是如何玩轉(zhuǎn)在外界看來(lái)最需要應(yīng)酬的公關(guān)公司，并率領(lǐng)公司在不斷并購(gòu)中壯大？帶著這些疑惑，《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者來(lái)到了北京，走進(jìn)了藍(lán)色光標(biāo)總部，與藍(lán)色光標(biāo)創(chuàng)始人面對(duì)面交談。

值得注意的是，“2014中國(guó)上市公司口碑榜”最終名單新鮮出爐，經(jīng)過(guò)層層篩選，藍(lán)色光標(biāo)從2000多家上市公司中脫穎而出，獲得“最佳管理團(tuán)隊(duì)上市公司”。

5個(gè)創(chuàng)始人締造藍(lán)色光標(biāo)

藍(lán)色光標(biāo)總部位于北京市朝陽(yáng)區(qū)恒通國(guó)際創(chuàng)新園，園區(qū)內(nèi)外云集了百度、鵬博士等諸多高科技企業(yè)。

藍(lán)色光標(biāo)獨(dú)占一幢扁平式暗紅色的兩層辦公樓，建筑外墻上刻著藍(lán)色的大字 “BlueFocus”。進(jìn)入公司，那些被藍(lán)色光標(biāo)收購(gòu)的公司logo像戰(zhàn)利品一樣密密麻麻地掛滿了右側(cè)的墻面。一樓右側(cè)是公司食堂，中心還有噴泉，墻上掛著一面很大的顯示屏，顯示屏上的數(shù)據(jù)不停地在變換。

乘坐觀光電梯來(lái)到二樓，只見一大片空曠的區(qū)域擺放著幾張乒乓球臺(tái)。順著左走，每一個(gè)獨(dú)立大房間都是一家藍(lán)標(biāo)的子公司。這時(shí)，前面一個(gè)穿著淡色襯衫、黃色休閑褲的人，步履匆匆地低頭向前走著，手里和胳膊下還夾帶著幾個(gè)透明塑料文件袋，周圍的員工都在專心忙于自己的工作，沒有人停下來(lái)跟他打招呼。站在記者身旁的藍(lán)色光標(biāo)員工說(shuō)，“喏，那位就是我們的董事長(zhǎng)趙文權(quán)。”

對(duì)于趙文權(quán)，全球知名公關(guān)公司Huntsworth董事長(zhǎng)彼得·查德林頓曾這樣評(píng)價(jià)道，“趙文權(quán)像極了30年前的我，他想要征服整個(gè)世界。”

時(shí)間倒回到1991年，彼時(shí)趙文權(quán)剛從北大政治系畢業(yè)，理想是當(dāng)一名外交官，但后來(lái)卻陰差陽(yáng)錯(cuò)地被分配到王府井商場(chǎng)賣布鞋。他每天清晨6點(diǎn)起床，上班途中輾轉(zhuǎn)幾次公交，工作時(shí)間還需要一直保持微笑服務(wù)。

談到當(dāng)初這段經(jīng)歷，趙文權(quán)坦言，要在日復(fù)一日的工作中始終保持微笑真不容易，這也讓他第一次體會(huì)到什么叫真正意義上的服務(wù)。后來(lái)，在同窗兼室友孫陶然的勸說(shuō)下，趙文權(quán)決定下海創(chuàng)業(yè)。

然而，創(chuàng)業(yè)并不順利，不久后，兩人各自出資2萬(wàn)元的第一筆生意以血本無(wú)歸告終。回想起這次失利，趙文權(quán)感嘆道，正是一開始創(chuàng)業(yè)的挫敗讓他能夠沉下心來(lái)，在今后十余年的工作中，一直專注于公關(guān)行業(yè)的精耕細(xì)作。

隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的快速發(fā)展，本土IT公司逐漸崛起，同時(shí)越來(lái)越多的跨國(guó)企業(yè)開始進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，這些企業(yè)都需要通過(guò)公關(guān)活動(dòng)做推廣營(yíng)銷。趙文權(quán)注意到，相對(duì)于海外公關(guān)公司，這些跨國(guó)公司以及本土巨頭更希望雇傭本土公關(guān)公司，以避免水土不服的情況。

于是趙文權(quán)找到孫陶然，商討成立自己的公關(guān)公司，兩人一拍即合，同時(shí)又覺得兩個(gè)人畢竟勢(shì)單力薄，因此，他們拉來(lái)了三個(gè)朋友——時(shí)任聯(lián)想總裁辦公室主任的許志平、時(shí)任連邦軟件總裁的吳鐵以及時(shí)任長(zhǎng)城電腦市場(chǎng)部總經(jīng)理的陳良華入伙。每個(gè)人出資5萬(wàn)元、各占20%股權(quán)的藍(lán)色光標(biāo)于1996年在北京正式成立。

做“宅男”并不容易

成立之初，幾個(gè)人一致推舉財(cái)務(wù)出身的吳鐵出任首任董事長(zhǎng)，趙文權(quán)任首任總經(jīng)理。當(dāng)時(shí)，其余4人都有自己的主業(yè)工作，所以公司基本上只有趙文權(quán)一人負(fù)責(zé)，其他四人做了甩手掌柜。許志平曾表示，當(dāng)時(shí)5個(gè)人之間是一種“背對(duì)背”的信任。

彼時(shí)藍(lán)色光標(biāo)還開創(chuàng)了一種獨(dú)特的公司治理模式，并一直沿用至今。在創(chuàng)立公司之初，董事長(zhǎng)僅履行一個(gè)會(huì)議召集人的角色，公司的董事會(huì)實(shí)行一票否決制，多數(shù)服從少數(shù)。趙文權(quán)坦言，這種方法在快速變化的市場(chǎng)中可能會(huì)讓公司錯(cuò)失良機(jī)，但優(yōu)勢(shì)就是會(huì)避免任何一個(gè)人頭腦發(fā)熱，導(dǎo)致當(dāng)時(shí)還很羸弱的藍(lán)色光標(biāo)陷入危機(jī)。

5個(gè)創(chuàng)始人興趣愛好各不相同。聯(lián)想高管出身的許志平平日喜歡為岳父設(shè)計(jì)小型游戲軟件，也喜歡拼圖。即使在今天，許志平的辦公室仍然擺有幾幅拼圖，這些都是3000~5000塊規(guī)模的大型拼圖，內(nèi)容包羅萬(wàn)象，有山有水也有人物，工作之余許志平總要擺弄一會(huì)這些小物件，放松一下自己。此外，許志平還是一名標(biāo)準(zhǔn)的“居家好男人”，不抽煙很少飲酒，每天一到下班時(shí)間，立馬準(zhǔn)時(shí)回家，幾乎不出去應(yīng)酬。

孫陶然是5人中最活潑的，喜歡戶外探險(xiǎn)，熱衷于登山、騎行等；吳鐵則偏愛健身；趙文權(quán)和陳良華業(yè)余時(shí)間更愿意宅在家里讀書；趙文權(quán)平時(shí)不喜歡運(yùn)動(dòng)，應(yīng)酬也不多，閑暇時(shí)間，他更樂意找?guī)孜焕嫌淹嫱媛閷ⅰ?/p>

幾位創(chuàng)始人這樣形容自己的性格，孫陶然性格比較剛烈，經(jīng)常會(huì)提出一些意見；許志平的理想一直是當(dāng)一名老師，性格也比較謹(jǐn)慎，一般情況下不冒險(xiǎn)；吳鐵則更穩(wěn)健，也經(jīng)常被其他幾個(gè)人稱作保守；陳良華對(duì)某些事情比較堅(jiān)持，自己形容自己比較“軸”；趙文權(quán)認(rèn)為，自己是一個(gè)蠻擅長(zhǎng)妥協(xié)的一個(gè)人，雖然有些原則性問題會(huì)堅(jiān)持，但“有些時(shí)候該往后退的時(shí)候，你要退”。

據(jù)藍(lán)色光標(biāo)一位內(nèi)部員工回憶，在集團(tuán)內(nèi)部的一次宣講會(huì)中，有員工問趙文權(quán)的夢(mèng)想是什么，他笑著回答道，“我本人的夢(mèng)想很簡(jiǎn)單，希望每天可以在家穿著輕松的便裝，躺在沙發(fā)上看看書，做‘宅男’就可以了。”就在臺(tái)下哄堂大笑的時(shí)候，趙文權(quán)突然話鋒一轉(zhuǎn)：“看似簡(jiǎn)單，但這對(duì)我來(lái)說(shuō)確確實(shí)實(shí)只是夢(mèng)想，責(zé)任感逼迫著我不能這么做。”

最大秘訣是懂得分享

從成立至今，藍(lán)色光標(biāo)創(chuàng)造了公關(guān)行業(yè)的一個(gè)奇跡，成立第一年公司利潤(rùn)僅100萬(wàn)元，第二年?duì)I業(yè)額就達(dá)到了1000萬(wàn)元，第三年資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到了1000萬(wàn)元。1999年，5位合伙人實(shí)現(xiàn)了藍(lán)色光標(biāo)成立之初制定的三年計(jì)劃。

2010年初藍(lán)色光標(biāo)成功登陸創(chuàng)業(yè)板，上市至今的四年時(shí)間里，藍(lán)色光標(biāo)的收入和利潤(rùn)增長(zhǎng)了10倍，市值增長(zhǎng)了7倍。趙文權(quán)本人也剛在《PRWEEK》行業(yè)周刊年度評(píng)選中入選2014全球公共關(guān)系行業(yè)最有影響力的50人之一，也是唯一的華人代表。

一位藍(lán)色光標(biāo)內(nèi)部員工告訴《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者，藍(lán)色光標(biāo)的企業(yè)文化包括四點(diǎn)——員工第一；持續(xù)為客戶創(chuàng)造價(jià)值；專業(yè)立身、卓越執(zhí)行；正直、激情和進(jìn)取。藍(lán)色光標(biāo)內(nèi)部工作氛圍很開放，并不排斥辦公室戀情。

一位女員工也表示，藍(lán)標(biāo)內(nèi)部氣氛很開放，不論是從每天免費(fèi)的早餐，到每周請(qǐng)來(lái)按摩師給員工做保健；從專業(yè)的健身房、游泳池，到每周租場(chǎng)地進(jìn)行足球比賽，，藍(lán)標(biāo)給她的感覺就像是美國(guó)科技企業(yè)Google。

然而，這種員工第一的企業(yè)文化也曾遭遇股東們的反對(duì)。隨著公司的發(fā)展，趙文權(quán)曾提出改變分紅計(jì)劃，將原有的分紅計(jì)劃改成股東只拿三成，而員工拿七成。方案一經(jīng)提出，就遭到了其他創(chuàng)始人的反對(duì)。而趙文權(quán)卻站出來(lái)與其他創(chuàng)始人據(jù)理力爭(zhēng)：“公關(guān)本身就是一個(gè)高度依賴智力資本的行業(yè)，最大的競(jìng)爭(zhēng)力就是吸引住有才華的人，要實(shí)現(xiàn)公關(guān)行業(yè)百年老店的夢(mèng)想，依靠的是團(tuán)隊(duì)力量。”靠著自己的堅(jiān)持，趙文權(quán)提出的方案獲得通過(guò)。

創(chuàng)始人之一的吳鐵曾評(píng)價(jià)趙文權(quán)是一個(gè)百折不撓的人，“只要方向看準(zhǔn)了，無(wú)論發(fā)生多大的波折，他都能堅(jiān)持下去。”藍(lán)色光標(biāo)內(nèi)部“每周一講”郵件趙文權(quán)堅(jiān)持寫了十余年，從公司大事通報(bào)、工作感言、到節(jié)日祝福以及對(duì)員工意見的回復(fù)等，普通員工每周一都能在郵箱里看到。趙文權(quán)表示，由于沒有辦法跟每一位同事做面對(duì)面的交流，就選擇通過(guò)這個(gè)平臺(tái)盡可能地與大家分享自己的想法。

閑談中，一位員工告訴記者，“趙總說(shuō)過(guò)，藍(lán)色光標(biāo)董事長(zhǎng)不是爺，而是要當(dāng)孫子，當(dāng)了孫子大家才能高高興興地在一起干活。”

上述員工同時(shí)還告訴記者，能將外延式發(fā)展演繹到極致，藍(lán)色光標(biāo)并購(gòu)的公司都能達(dá)到預(yù)期業(yè)績(jī)甚至超預(yù)期，懂得分享是最大的秘訣，并且屢試不爽，對(duì)合作伙伴如此，對(duì)并購(gòu)對(duì)象如此，對(duì)員工也是如此。

2020年收入目標(biāo)200億

回溯藍(lán)色光標(biāo)的發(fā)展歷程，大致可以劃為三個(gè)階段：第一個(gè)階段是從公司成立到2010年上市，這期間是一家純粹的公關(guān)服務(wù)企業(yè)，由于當(dāng)時(shí)處于前互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，公關(guān)更多的是通過(guò)平面媒體、電視等傳統(tǒng)渠道做推廣。

2000年前，藍(lán)色光標(biāo)的客戶幾乎全部來(lái)自IT界；2000年以后，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，公司開始朝著汽車、消費(fèi)品等領(lǐng)域布局，在經(jīng)過(guò)很長(zhǎng)一段時(shí)間摸索，IT、汽車及消費(fèi)品三大領(lǐng)域的客戶成為公司的主攻方向，其中國(guó)際客戶大約貢獻(xiàn)了一半以上的收入，國(guó)企和純粹的本土私營(yíng)企業(yè)比較少。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，公關(guān)服務(wù)被更多企業(yè)認(rèn)識(shí)及需要，藍(lán)色光標(biāo)的業(yè)務(wù)也隨著整個(gè)公關(guān)行業(yè)的發(fā)展，保持著平均每年超過(guò)30%的速度增長(zhǎng)。

第二個(gè)階段是在2010年上市后。上市之前，公司曾有過(guò)很多思考，比如在2005~2007年的兩年時(shí)間里，5個(gè)創(chuàng)始人曾想賣掉公司。當(dāng)時(shí)，在和全球頂尖傳播集團(tuán)深入接觸的過(guò)程中，藍(lán)色光標(biāo)發(fā)現(xiàn)了一個(gè)很有意思的現(xiàn)象，就是這個(gè)行業(yè)中的巨頭很多是通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)發(fā)展壯大，比如世界500強(qiáng)中的大型傳播集團(tuán)WPP就是主要依靠并購(gòu)成長(zhǎng)起來(lái)的，并在過(guò)去30年左右時(shí)間里取得了超常規(guī)的增長(zhǎng)，打破了所謂的行業(yè)天花板。

藍(lán)色光標(biāo)創(chuàng)始人對(duì) 《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者表示，“通過(guò)并購(gòu)來(lái)發(fā)展，為什么我們不可以呢？如果資本市場(chǎng)給我們一個(gè)杠桿，也許我們也能復(fù)制他們的經(jīng)驗(yàn)。”

在對(duì)海外公司長(zhǎng)期考察后，藍(lán)色光標(biāo)堅(jiān)定了做大自己的想法。從2007年下半年，藍(lán)色光標(biāo)開始認(rèn)真準(zhǔn)備IPO，一直到創(chuàng)業(yè)板上市，藍(lán)色光標(biāo)成為國(guó)內(nèi)第一家登陸資本市場(chǎng)的傳播類公司。

上市后，公司開始按照既定戰(zhàn)略實(shí)施并購(gòu)。當(dāng)時(shí)A股市場(chǎng)上很少有公司將并購(gòu)作為自己的核心成長(zhǎng)模式，藍(lán)色光標(biāo)開創(chuàng)了先河。但面對(duì)這種新模式，市場(chǎng)也有很多疑慮，認(rèn)為是藍(lán)色光標(biāo)在“講故事”。時(shí)至今日，A股的并購(gòu)活動(dòng)已非常活躍，藍(lán)色光標(biāo)的發(fā)展模式也已獲得了大家的認(rèn)同。

上市以來(lái)，藍(lán)色光標(biāo)并購(gòu)參股了逾20家公司，也逐漸從一家單純的公關(guān)公司壯大成為一個(gè)現(xiàn)代化的傳播集團(tuán)，并走出了國(guó)門，目前在英國(guó)、美國(guó)和亞洲都有布局。不過(guò)，趙文權(quán)也表示比較遺憾，因?yàn)橹袊?guó)本土營(yíng)銷傳播集團(tuán)在世界范圍內(nèi)的影響力還十分有限，“藍(lán)標(biāo)現(xiàn)在在產(chǎn)業(yè)鏈布局上也只是有一個(gè)雛形，做了個(gè)七八成。”

盡管仍有遺憾，但這無(wú)法否定結(jié)出的累累碩果。在第二個(gè)發(fā)展階段，藍(lán)標(biāo)獲得快速成長(zhǎng)，4年間，公司收入和利潤(rùn)增長(zhǎng)十倍，市值增長(zhǎng)了7倍。

對(duì)投資者而言，聽到藍(lán)色光標(biāo)后腦海中浮現(xiàn)出的第一個(gè)詞就是并購(gòu)，但藍(lán)色光標(biāo)卻一直表示 “收購(gòu)不整合”。對(duì)于并購(gòu)吸納了20家公司的藍(lán)色光標(biāo)，“收購(gòu)不整合”的管理理念，如何處理好子公司之間的業(yè)務(wù)關(guān)系？

此前，WPP集團(tuán)創(chuàng)始人蘇銘天在談到旗下子公司業(yè)務(wù)出現(xiàn)重合時(shí)曾向《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者表示，“狹路相逢勇者勝。就像聯(lián)合利華或?qū)殱崳鼈兤煜碌囊恍┢放朴袝r(shí)也在同一領(lǐng)域展開競(jìng)爭(zhēng)。我們有沖突，所以我們不得不將客戶納入不同的公司。WPP擁有各式各樣的品牌，這意味著占有更多市場(chǎng)份額。不過(guò)，公司越大，運(yùn)營(yíng)越不易。”

藍(lán)色光標(biāo)也有同樣的煩惱。趙文權(quán)在“每周一講”中表示，公司準(zhǔn)備從今年開始開展持續(xù)至少若干年的“我們一家人（WeAreFamily）”計(jì)劃，“藍(lán)色光標(biāo)在高速成長(zhǎng)，同事已經(jīng)近4000人，我們應(yīng)該是互相尊重和關(guān)照的一家人。‘WeAreFamily'計(jì)劃，是希望通過(guò)人和人之間的聯(lián)結(jié)來(lái)形成跨團(tuán)隊(duì)、跨公司的更多融合協(xié)作，這也是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代需要塑造的生態(tài)型組織網(wǎng)絡(luò)，幫助我們更好地實(shí)現(xiàn)‘?dāng)?shù)字化’的戰(zhàn)略。”

公司的第三個(gè)階段，就是最近一年來(lái)到未來(lái)10年，公司整體業(yè)務(wù)將向數(shù)字化和國(guó)際化轉(zhuǎn)型。趙文權(quán)表示，“10年十倍，在2020年左右做到200億元的收入規(guī)模，我們現(xiàn)在對(duì)未來(lái)發(fā)展的思路以及具體要怎么做已經(jīng)很清晰了。”