每經記者｜溫雅蘭    每經編輯｜張凌霄    

創投機構的故事，從來都是行業里最具傳奇色彩的。

他們的故事里，有起死回生的“生”，有一夜成名的“成”，還有點石成金的“點”。比如，名不見經傳的小團隊，在創投機構手里，突然就翻身為行業領袖；比如，成長中的新銳企業，一躍而上竟然成為了領先的實力品牌。

故事當然不止這些。只不過，每個成功案例的背后，都有更多半路折戟的遺憾隱在其中。正是那些沉下去的遺憾和教訓，造就了創投機構的火眼金睛。那么，在創投機構眼里，哪些行業具備一夜成名的投資可能？什么樣的企業表現，能夠擁有被“點石成金”的機會？又是怎樣的創始人特性，才會被信任具有“起死回生”的能力？

圖片來源：上海交大安泰EMBA

這些沉淀在投資人內心中的金科玉律，第一次展示給了正在成長中的企業家們。不久前，上海交大安泰EMBA 2003級（首屆）校友、君信資本創始人、董事長兼總經理唐祖榮在EMBA《“智”啟創新·“科”創共生》創新創業方向課上，對創投思維下的公司治理主題進行了一次深度分享。

“到目前為止，我們投了23家企業，看了可能有100家以上的企業。我們看過很多企業的起起落落，這些起落都和公司治理分不開。我希望能通過對創投規律的總結，做好公司管理尋求長期發展的經驗。”

“五點”估值模型 判定行業并鎖定公司價值

“我們如何思考公司的價值，如何投資新興產業，有什么樣的規律，為什么有一些公司在初創階段很值錢，有一些做大之后市盈率反而很低？這些問題，一定有內在的規律。”唐祖榮開門見山提出了“創投思維”的概念。他表示，明白了這個規律，企業能更加精準地了解自己公司的價值。

“市場規模、競爭格局、競爭壁壘、行業地位和高成長，這五點就是我們的估值模型的內容組成。”結合項目案例，唐祖榮詳細介紹了這五點內容在實際的投資中對應的價值含義：

一，市場規模，水大才能魚大，大行業才能孕育大公司；

二，競爭格局，競爭格局散落的公司不太容易投資，也不容易做大。競爭格局好的行業才會出現大市值公司，“我們更喜歡是單寡頭或者雙寡頭競爭格局”；

三，競爭壁壘，人才、組織建設都可以是競爭壁壘的組成，但對創投機構而言，最重要的壁壘是技術和品牌，再次是規模；

四、行業地位，地位不同，不能夠用同樣的PE或PS來估值。“在多數的傳統行業和新興行業里面都有這個規律，行業第二名公司的估值只是第一名的第一零頭而已，后續更是遞減；

五，高成長，高估值通常對應高成長，“能夠連續五年年均增長至少30%，才是高增長。”

圖片來源：上海交大安泰EMBA

唐祖榮坦言，“每個創投機構的夢想，都是能夠在一個非常大的行業里面，有機會在早期投資到第一名的公司。這是五點都滿足的理想狀態，也是很難的事情。”他表示，從另一個角度看，這個估值模型也是創業企業來對自身價值進行判定的重要參考。

“五個”原則考察創始人/團隊 投資更要投對人

當目標企業符合了估值模型，是不是就能完全相信它的價值？在唐祖榮看來，未必如此。人很重要，投資就是投人。

唐祖榮始終記得明星投資人熊曉鴿的這句話。“剛才開始我們覺得講得不錯，但沒有體會。等到我們自己投身這個行業，開始接觸不同企業家，我才深刻理解了這句話。”無論做什么事，企業也好，合作也好，人始終是最重要的力量，再好的行業投錯了人，公司也會出風險，再夕陽的行業，也仍然有優秀企業和品牌。這就是“人”的不同帶來的。因此，投資必須重視“人”的因素。

那么，創投機構一般如何選擇“人”呢？唐祖榮同樣給出了五個原則，即：科班出身、高情商，足夠勤奮，利他精神和韌性。

這五個原則，在唐祖榮看來，能夠對創始團隊發展的穩定性給到更好的保證。他特別指出“科班出身”和“韌性”這兩點。在他看來，相較于高情商、勤奮和利他精神等更具常態化的特質來說，這兩點更是當下多變的創業環境中，對創始人/團隊的迫切需求。

以“科班出身”來看，20年前也許創投機構根本不會考慮這個因素，但未來幾年，這一點將成為創始人最重要的特質。“創始人是公司的靈魂，專業出身的成功概率是70%以上，我們統計過A股、主板、創業板和科創板，市值在300億以上的公司，民營企業或者是混合所有制企業，基本上80%的企業家都是專業出身。”唐祖榮解釋說。

而韌勁，同樣將成為“投人”時的必要參考項。“在當下的環境里，你要花10年時間甚至更長的時間去穿越周期，你沒有足夠大的耐心和堅強的意志，你是無法熬過這樣的一個冬天的。”

“五個硬件” +“五個軟件”兩手兼顧 良好的企業治理才能實現長期價值

企業發展中面臨的各種風險，沒有人比創投機構看到的更多了。選錯賽道的，盲目擴張的，創始人糾紛的，財務造假的……各種看得見看不見的內外風險，都對企業的長期發展帶來了挑戰。那么，在那些成功穿越風險周期的企業身上，有哪些經驗呢？

“這就是我們要關心的。”唐祖榮透露，價值長青企業的特點非常明顯，即具備長期聚焦主業、長期在研發上投入巨資、長期實施股權激勵、長期注重組織體系建設等“長期”發展思維。“此外，創始人一般都很低調，這些公司創始人非常低調，埋頭做事，不求虛名。”

唐祖榮把這種長期發展思維，落實到企業經營管理層面，總結成“和”為核心的公司治理“五大硬件”和“五大軟件”。

圖片來源：上海交大安泰EMBA

“硬件”的五大設計，即五大制度設計，包括高度重視公司股權結構、董事會結構及章程內容約定；創立時就要約定好退出機制；建立有效的風控制度和內控制度；建立有效的激勵機制以及相應的約束機制等。“這些機制的設立為公司治理奠定良好基礎。”唐祖榮表示，但僅有硬件是不足的，必須搭配相應“軟件”的使用。

公司治理的軟件，同樣是“和”為核心的五要素：決策是君子和而不同、分配上有利他精神、信息披露要透明、公司運營要合規以及包括利益、管理等在內的平衡等。“就像手一樣，當5個手指分開的時候，是沒有力量的，‘和’是幫你把手指收回來，變成拳頭，再打出去就很有力量，會做得更好。”

唐祖榮這樣形容“和”的意義，“總之，做企業就要專注、守正，老老實實把自己的主業做好，你才會越做越強，實現長期價值。”